Análisis para la mejora de procesos

Escrito por Debra Kraft | Traducido por Daniela Laura Arjones
Los mapas de procesos muestran las condiciones del estado actuales y futuras.

Los mapas de procesos muestran las condiciones del estado actuales y futuras.

En la mejora de procesos se trata de identificar y abordar las ineficiencias que desperdician recursos y añaden costos. El análisis se lleva a cabo para determinar qué procesos y pasos del proceso son de valor añadido o cuáles no añaden valor y luego en qué medida las actividades que no agregan valor pueden ser reducidas o eliminadas. Adoptar un enfoque estratégico ayuda a optimizar los resultados.

Metodologías estratégicas

Las actividades de mejora de procesos tendrán una mayor probabilidad de éxito cuando la gerencia se compromete a la adopción de metodologías formales, estableciendo objetivos concretos y facilitando la formación de los empleados. Las metodologías comunes incluyen Lean y Six Sigma. Lean apunta a la mejora continua de los procesos para optimizar la eficiencia. Six Sigma se centra en llevar los procesos en un grado óptimo de control estadístico. El uso eficaz de cualquier metodología requiere que los empleados reciban la debida orientación e instrucción. Los servicios de consultoría pueden ser traídos para asegurar el éxito.

Mapa de flujo de valor

El mapa de flujo de valor (VSM, por sus iniciales en inglés) proporciona una visión actual del estado de los procesos existentes. Es fundamental conocer las condiciones del estado actual antes de poder iniciar las actividades de mejora para diseñar el estado esperado del futuro. Las organizaciones utilizan VSM para identificar todos los procesos de negocio, ingeniería y fabricación realizados para llevar un producto final (producto o servicio) al cliente. Estos procesos combinados representan flujo de valor de la compañía. Los niveles de ganancia se relacionan directamente con la eficiencia de cada proceso.

Valor agregado vs. valor no agregado

Los mapas de procesos creados a través de VSM ayuda a las organizaciones a centrarse en cada proceso individual y la actividad en la cadena de valor. La evaluación de los insumos, productos y vínculos entre los procesos puede ayudar a los equipos de mejora reconozcan cuáles son las actividades de valor añadido y las que son sin valor agregado. De valor añadido: la actividad que contribuye al valor del elemento en la atención del cliente. No agregan valor significa que no añaden valor directo para el elemento, pero contribuye a los precios que los clientes deben pagar.

Desecho

Algunas actividades que no añaden valor podrían ser necesarias. Otras sólo pueden contribuir a desperdiciar recursos. Toyota, a menudo reconocida como un líder en la mejora continua, presentó los principios Lean en un esfuerzo por lograr mayor eficiencia iniciados a principios de 1960. Con "Lean", Toyota se centró en recortar la grasa de los procesos. Siete tipos comunes de grasa se ​​identificaron, más comúnmente conocidas como los siete tipos de residuos. Los equipos de mejoramiento deben estar atentos a los procesos que dan lugar o permiten lo siguiente: sobreproducción, retraso, transporte innecesario, exceso de proceso, exceso de inventario, el movimiento innecesario y corrección.

Mediciones

Para permitir una evaluación correcta del estado de los procesos en las condiciones actuales y futuras, algún método de medición debe ser definido. ¿Qué tipo de resultados puedes probar si un proceso es eficiente o si es o no se ha mejorado? Las mediciones del proceso se deben establecer como cuantificables. Los números no son subjetivos y pueden decir si las metas de gestión se han cumplido. Ejemplos comunes de medidas cuantificables incluyen el número de quejas recibidas de los clientes, el número de piezas defectuosas producidas y la cantidad de tiempo dedicado a la corrección de errores.

Créditos de las fotos

  • process flow image by Christopher Hall from Fotolia.com