Tipos de sistemas de evaluación de empleados

Escrito por Dana Griffin | Traducido por Mike Tazenda

Los sistemas de evaluación de empleados ayudan a los gerentes a evaluar el desempeño en el trabajo y a desarrollar un sistema justo de aumentos y ascensos. Las evaluaciones en turno pueden ayudar a los miembros del personal a mejorar su desempeño, y contribuir a que las empresas desarrollen o reorganicen las funciones del trabajo para acomodarse mejor al puesto o al empleado. Además, las evaluaciones pueden revelar prácticas laborales desactualizadas o ineficientes. Los sistemas de evaluación de empleados efectivos incorporan metas para ayudar a mejorar tanto al empleado como al empleador, mediante la aplicación de opiniones acertadas y entrenamiento.

Evaluación focalizada en los rasgos del desempeño

Este sistema se centra en los atributos como utilidad, confiabilidad y puntualidad. Los supervisores califican a los empleados indicando los rasgos específicos que cada uno exhibe. La mayoría de los sistemas basados en los rasgos del desempeño usan una lista simple de características para evaluar como "excelente", "satisfactorio" o "necesita mejorar", o bien opciones similares. El sistema es tradicionalmente popular en los departamentos de servicio al cliente. Sin embargo, este tipo de evaluaciones están sujetas a la parcialidad del supervisor, y la mayoría de los empleados terminan obteniendo calificaciones "satisfactorias", lo cual limita la confiabilidad y exactitud del sistema.

Evaluación focalizada en el comportamiento

Los sistemas de evaluación del comportamiento (BARS por sus siglas en inglés) juzgan las acciones de los empleados usando una escala de puntajes para medir comportamientos específicos. Se usan cuatro escalas de calificaciones para evaluar, escalas gráficas, escalas ancladas al comportamiento, escalas de elección obligatoria y escalas estándar mixtas. Las escalas gráficas juzgan el comportamiento en una barra que representa una escala que va desde "excelente" hasta "malo". Los empleados promedio son los que caen en el medio de la escala, los excelentes, están en la parte superior de la escala, y los malos, en la parte inferior. Las escalas ancladas al comportamiento se basan en evaluadores específicos para calificar las acciones del empleado como "aprobado" o "desaprobado". Por ejemplo, "¿El empleado contesta el teléfono con el saludo correcto?" o "¿El empleado verifica toda la información del cliente en el orden correcto?". La escala de elección obligatoria muestra el desempeño como "pobre", "necesita mejoras", "promedio", "encima del promedio" o "excelente". sin otras opciones. Una escala estándar mixta es una escala de elección obligatoria con espacio para opiniones del evaluador.

Método desestructurado

Muchas evaluaciones de desempeño se basan en las cualidades personales del empleado reportadas por su supervisor. El método desestructurado depende directamente de la opinión subjetiva del supervisor, y puede tener o no una escala de calificaciones. Una evaluación desestructurada puede ser una sencilla descripción o afirmación de un gerente a una pregunta tal como "¿Cómo es Juana?". El método desestructurado es poco confiable porque es falible ante contingencias o química personal, dice la Comunidad para Administración de Recursos Humanos (CHRM por sus siglas en inglés).

Ránking directo

El método de ranking directo compara a los empleados entre sí, asignándoles lugares desde el mejor al peor. Mientras que a menudo es fácil señalar al mejor y peor empleado, los que están en el medio son difíciles de ordenar. Un ejemplo de este sistema sería un centro de servicios al cliente que asigne puntos por tiques de servicios completados. Los empleados a menudo hacen las listas de forma anónima, por número de empleado. Aunque los criterios para el orden son específicos, también son subjetivos debido a la participación del cliente en el proceso, ya que éste no está completamente en manos del empleado. Esta subjetividad, dice la CHRM, hace que estas listas sean poco confiables como herramientas para evaluar a ciertos empleados.

Comparación de pares

El método de comparación de pares compara a cada empleado con cada empleado de un grupo. De acuerdo con la CHRM, la comparación por pares "es considerada más confiable si se basa en un método de comparación y evaluación sistemático". La comparación de pares es mejor en situaciones donde sólo se ascenderá a un empleado: cada uno es comparado contra el resto respecto de varios factores, hasta que uno del grupo se destaque.

Grados y listas de cualidades

El método de grados usa las calificaciones de la A a la F en distintas categorías para evaluar a cada empleado, y el método de las listas de cualidades se basa en una lista de preguntas que se contestan por sí o por no, como "¿El empleado es útil para sus pares". En estos tipos de evaluación, los estándares específicos se establecen por adelantado y se definen como las categorías a evaluar.

Gestión por objetivo

Los métodos de evaluación modernos intentan quitar algo de la subjetividad y parcialidad inherente a los métodos tradicionales. La evaluación MBO (gestión por objetivos, según sus siglas en inglés) requiere que el empleado y el supervisor acuerden sobre una serie de objetivos antes de la evaluación. El proceso se basa en las metas propuestas y en las críticas constructivas para ser exitoso.

Evaluaciones psicológicas

Las evaluaciones psicológicas califican la habilidad intelectual del empleado, su estabilidad emocional, sus habilidades analíticas y otras características psicológicas usando procesos de evaluación psicológica objetivos. Esta evaluaciones son útiles para preparar y desarrollar métodos de entrenamiento, y para asignar los empleados a los equipos adecuados.

Opinión de 360 grados

La opinión de 360 grados requiere que el empleador interrogue a los compañeros, supervisores, subordinados e incluso clientes sobre las acciones de cada empleado. Los múltiples canales de información ofrecen perspectivas objetivas de características del comportamiento y acciones. "En la opinión de 360 grados, el trabajador es capaz de establecer metas de desarrollo personal, que serán beneficiosas para su carrera y para la organización" asegura Terri Linman, autor de "Opinión de 360 grados: ventajas y desventajas".

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