¿Qué porcentaje de las ganancias debería destinarse a premios por rendimiento?

Escrito por William Pirraglia | Traducido por Nicolás Altomonte

Los porcentajes de ganancias o ingresos asignados para pagar los programas de rendimiento difieren de una industria a otra y de una compañía a otra. A menudo, los márgenes de beneficio de la empresa, junto con los tipos de productos y formas en que estos se comercializan recomiendan retribuciones diferentes para los planes de desempeño. Por ejemplo, los agentes de seguros de vida a menudo ganan hasta un 55 por ciento de las primas del primer año como comisiones, mientras que en la comercialización de supermercados, trabajando con pequeños márgenes, puedes recibir como premio por buen rendimiento un pequeño porcentaje por venta. Sin embargo, las industrias y la competencia a menudo dictan los porcentajes de las ganancias que deberían asignarse a la remuneración por rendimiento.

No hay una regla de oro

Por desgracia, los empresarios no pueden recurrir a una regla de oro única. La mayoría de las empresas debe seleccionar por su cuenta un porcentaje de las ganancias. Sin embargo, el uso de un porcentaje sobre las ganancias es más ventajoso que sobre los ingresos o las ventas, porque el beneficio se determina sólo después de que los gastos operativos se han deducido. De ahí la conocida frase "participación en las ganancias". Los dueños de las empresas deben decidir sobre el mejor porcentaje que mantiene a un personal "feliz" y minimiza la rotación de personal.

Programas de recompensas vs remuneración por rendimiento

No hay que confundir la remuneración por rendimiento con programas de recompensas. A los empleados les gustan las recompensas, sobre todo cuando los empleadores especifican claramente los requisitos para ganar el reconocimiento por un logro. Sin embargo, los premios siempre deben estar separados de los planes de pago por desempeño. Los programas de pago por mérito, tales como bonos, deben estar directamente vinculados al desempeño individual, de equipo o del departamento, lo que resulta en el pago de incentivos financieros por rendimiento. Las empresas se benefician de diferenciar las recompensas para actividades específicas, de los incentivos de desempeño, vinculados a las contribuciones directas a las ganancias de una compañía.

Escalas móviles

A menudo, las empresas deciden un porcentaje de beneficio global, por ejemplo, 10 por ciento, para asignar a la remuneración por rendimiento en toda la organización. Luego diseñan una escala móvil basada en el rendimiento medible de los individuos, la contribución a la ganancia, o salario y nivel de responsabilidad para calcular el porcentaje personal de las bonificaciones, pagos por rendimiento o incentivos. Una vez más, no hay una regla a seguir. Los dueños de negocios pueden crear sus escalas móviles de pagos por rendimiento como mejor les parezca.

Influencias de laompetencia

Hay una regla que sí afecta a los porcentajes de pago por desempeño. Tu competencia influirá en la forma en la que construyes los planes de remuneración por rendimiento. Tus empleados más valiosos y talentosos serán probablemente los objetivos de ofertas de empleo de tu competencia local o nacional. Aprender el nivel y el funcionamiento de sus planes de pago por desempeño te ayudará a asignar un porcentaje adecuado de los ingresos netos por la participación en ganancias e incentivos. Por ejemplo, si tu principal competencia asigna el 20 por ciento de las ganancias para el pago por desempeño, establecer una asignación del 5 o 10 por ciento puede ser contraproducente. Vas a disminuir los beneficios de tu empresa, sin lograr el objetivo de tener empleados leales y felices. Además del costo de la rotación de empleados, puedes perder a tus empleados más talentosos por la competencia. Mantén tu competitividad en las asignaciones porcentuales.

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